No início da vida empreendedora, fazemos tudo com muita destreza para conseguirmos os resultados mesmo em situações adversas, e ao crescer precisamos ganhar outras competências para “disciplinar” o espírito empreendedor e priorizar o que realmente trará mais EBITDA; já que as ações dependem de mais dinheiro e pessoas em um contexto bem maior.
É mais fácil ter um alinhamento estratégico e de trabalho quando precisamos sobreviver e faturar no final do mês para pagar as contas. Sempre o velho dilema de inúmeras ideias e recursos limitados. Priorizar o que fazer e o que deixar de fazer é preciso! É o custo de oportunidade.
Para atender a esta nova necessidade, pedimos para o Gabriel Firer (projetos corporativos) criar um modelo de gestão de portfólio que visa quantificar os benefícios de cada iniciativa e selecioná-los. O método de seleção de portfólio é importante para que a tomada de decisão seja feita levando em conta todos os pontos estratégicos da empresa. No final, as chances de respeitarmos os fatores limitantes de dinheiro e principalmente de pessoas específicas para o sucesso do projeto são muito maiores.
Depois de aplicado o método, as escolhas serão feitas como sempre são, subjetivamente, mas todos terão pensado nos aspectos que acreditamos ser os mais importantes e debatido os pontos de discórdia. Podemos falar que o processo em si é mais importante que a seleção que ele sugere. Foi gratificante vivenciar a dinâmica do uso do modelo pelos diretores e perceber como trabalhar a subjetividade estratégica, além de exercitarmos a cultura de dentro para fora. Vamos então explicar este modelo que pode ser útil em qualquer tomada de decisão seja individualmente ou no coletivo.
O primeiro passo deste método é definir quais as dimensões estratégicas mais importantes na qualificação dos projetos. No caso da ClearSale definimos as seguintes dimensões estratégicas conforme organograma abaixo:
Organograma de benefícios estratégicos
O aspecto Financeiro leva em conta o retorno esperado, o potencial de reprodução da iniciativa ou a ampliação da mesma e a longevidade da aplicação da ideia.
A Satisfação Interna determina se há benefícios para os colaboradores da empresa, se o projeto implica em satisfação além do habitual e se está aderente e contribui com a cultura da empresa.
A Exequibilidade mensura a possibilidade de a implementação ocorrer com sucesso e da iniciativa atingir seus objetivos. Desta maneira são considerados os riscos e dificuldades para executar a ideia, know-how da empresa, distribuição do conhecimento gerado, maturidade do objetivo, maturidade do escopo e barreiras diversas para execução da inovação.
A dimensão estratégica Base Instalada é referente a ganhos operacionais, competitivos, de relacionamento e aumento de eficiência em processos já existentes.
O segundo passo é ponderar cada um dos aspectos definidos anteriormente. Ele é feito dois a dois. Para nossa mente é difícil comparar muitas coisas ao mesmo tempo e assim compartimentamos as nossas comparações para que seja mais fácil. Um exemplo disto é na compra de um carro onde achamos que 500 reais a mais não é muito, mas continuamos a economizar no açúcar que compramos no supermercado, sendo que o dinheiro é o mesmo. Para quem se interessar tem um curso grátis (em inglês) do Prof. Dan Ariely, da Universidade de Duke aqui.
A partir dessas ponderações é calculado o peso de cada um deles conforme ilustração abaixo.
Ponderação de benefícios estratégicos
O terceiro é avaliar cada ideia de maneira subjetiva nos aspectos pré-estabelecidos, o que gerará um Score de contribuição às dimensões estratégicas. Assim, com o compartilhamento do Score dos gestores para cada ideia consegue-se um alinhamento geral dos projetos a serem priorizados e principalmente dentro de um entendimento mais profundo da estratégia corporativa. Pode-se então escolher as ideias com maior Score respeitando limitações de recursos, caso seja necessário. A avaliação de ideias é exemplificada a seguir.
Esta é uma maneira simples e muito efetiva de priorizar projetos,e idéias fantásticas, com a grande vantagem de um maior alinhamento das estratégias entre os líderes da empresa. Quando montei a matriz com o Gabriel fiquei muito feliz, mas muito feliz pois clareou importantes pontos para mim mesmo. Para montar este método de gestão de portfólio, usou-se as seguintes referências: The Standard for Portfolio Management – PMI e o Analytic Hierarchy Process (AHP), um método desenvolvido por Thomas Saaty na década de 70 para ajudar nas decisões estratégicas do Departamento de Defesa Americano. Caso haja interesse poderemos compartilhar as planilhas dos exemplos acima.
Fonte: Estadão PME
